Les dix caractéristiques de leadership des cadres d’association

Les dirigeants du secteur sans but lucratif possèdent des caractéristiques communes. Ils ont une vision d’ensemble qui attire les gens. Ils sont des communicateurs efficaces. Ils créent un climat de confiance. Quels sont les autres atouts que recherchent les conseils d’administration chez ces leaders?

Mon travail m’a amené à étudier le leadership, à côtoyer des dirigeants et à évaluer des milliers de gestionnaires désireux de diriger un jour une organisation. Après avoir défini leurs attentes en matière de leadership, des conseils d’administration m’ont demandé de dénicher la personne répondant à ces critères. Me fondant sur mon expérience, j’ai créé une liste de contrôle du leadership afin d’aider les personnes désireuses de devenir des dirigeants efficaces dans le secteur associatif à évaluer leurs propres aptitudes de leadership.

Les conseils d’administration recherchent ces qualités car elles font ressortir les véritables leaders de la masse. Les leaders possèdent toutes ces caractéristiques. Ils peuvent certes en posséder plus, mais jamais moins.

Défense des intérêts et qualité de chef de file

Les associations et les organismes de charité partagent trois objectifs universels de défense des intérêts : rendre l’organisation plus influente, la mettre sur la carte et lui assurer une place à la table de dialogue. Les efforts en matière de défense des intérêts peuvent cibler le gouvernement ou un autre auditoire.

Les dirigeants les plus efficaces sont des porte-parole inspirants, respectés et crédibles. Ils ont la capacité de synthétiser et de communiquer avec clarté des informations complexes. Les dirigeants du secteur sans but lucratif apprécient la possibilité de puiser dans l’expertise et le statut d’autrui, notamment les membres directement impliqués dans l’enjeu en question, pour déterminer comment cet enjeu affecte les gens.

Humilité

Les dirigeants d’association démontrent des aptitudes de leadership exceptionnelles mais ils partagent toujours ce leadership avec les bénévoles. Les cadres d’association doivent souvent exercer leur leadership calmement, dans l’ombre. Les dirigeants obtiennent de meilleurs résultats en adoptant une approche inclusive de travail d’équipe qui fait appel aux membres, au personnel et à toutes les parties prenantes, et qui favorise un partenariat de travail avec le conseil d’administration.

Une attitude envers les membres et le personnel qui sous-entend que le chef de la direction est meilleur que les autres créera inévitablement une division dans les rapports interpersonnels. Dans le cadre de mon travail d’expert-conseil et de recruteur de cadres, des conseils d’administration ont constaté que si les membres ne ressentent plus de sentiment de propriété, si le chef de la direction résiste aux nouvelles idées et adopte une attitude “je sais ce qui est le mieux”, ou si le chef de la direction est perçu comme trop distant ou débranché de la réalité des membres, ce n’est plus qu’une question de temps avant que l’organisation embauche un nouveau dirigeant.

Les dirigeants doivent servir de modèle tant pour l’organisation que pour le public.

Orientation future

Les dirigeants s’identifient à la vision et à la mission de l’organisation et ils proposent leur vision personnelle quant à la façon de tirer le maximum des possibilités qui se présentent à l’organisation. Les dirigeants sont déterminés : ils reconnaissent la valeur de la planification stratégique et s’assurent que les attentes sont définies, que l’ordre de priorité des résultats visés est établi, et que les résultats sont mesurables. Ils sont disciplinés et prennent le temps de réfléchir aux besoins futurs de l’organisation et de ne pas s’embourber constamment dans le travail de routine. Le gourou du leadership Warren Bennis met en garde les cadres contre le fait que “le travail de routine étouffe toute la planification créatrice et le changement fondamental.”

Les dirigeants d’association sont souples, ils savent s’adapter et modifier leur approche au fil des changements qui surviennent. Ils savent prévoir les tendances, comprennent ce que celles-ci impliquent, et expliquent aux membres, au conseil et au personnel comment passer efficacement de la position actuelle à la position future envisagée par l’organisation.

Les dirigeants planifient leur travail et travaillent leur plan. Ils comprennent qu’en l’absence d’objectif, toutes les orientations sont valables, tous les efforts sont utiles et chaque activité est un succès.

Intelligence

Le Dr Robert Sternberg de la Yale University affirme qu’un bon leadership requiert de l’intelligence. Il décrit l’intelligence comme étant « la capacité cognitive d’apprendre de ses expériences, de bien raisonner, de se rappeler l’information importante et de faire face aux exigences de la vie quotidienne. » Les dirigeants font également preuve, dans la même mesure, de sagesse et de créativité.

Chaque conseil d’administration que j’ai rencontré attend de son chef du personnel qu’il soit intelligent et ouvert aux tendances, à l’information et aux nouveaux développements. Les organismes dirigeants attendent de leur chef de la direction qu’il développe des options réfléchies et identifie la source de l’information requise pour permettre à l’organisation de prendre des décisions éclairées. Remplir une telle commande à une époque de surabondance de l’information requiert de l’intelligence.

Diriger un organisme sans but lucratif est exigeant. Les organisations ont des attentes toujours plus grandes, elles rencontrent des difficultés en matière de politiques et ont parfois des ordres du jour conflictuels. Bon nombre de cadres terminent leur journée de travail avec une liste de tâches à accomplir plus longue qu’au début de la journée. L’intelligence englobe l’aptitude à savoir équilibrer le stress lié à la réalisation des attentes dans tous les aspects de la vie, compte tenu du nombre d’heures dont on dispose.

Engagement envers la formation

Les dirigeants se font un devoir de poursuivre continuellement leur formation.  Ce sont des gens curieux qui lisent, explorent, étudient et établissent des rapports avec les gens et les nouveautés.

Ils comprennent également la valeur de l’erreur. Comme l’a écrit le réalisateur primé Norman Lear (All In The Family), « le trésor se trouve là ou vous trébuchez. » Les dirigeants tirent des leçons de leurs échecs et poursuivent leur route, soucieux de ne pas répéter la même erreur deux fois.

Aptitudes de gestion

L’efficacité dépend des aptitudes de gestion permettant d’atteindre certains résultats, notamment la capacité de planifier stratégiquement, et des comportements de leadership appropriés, notamment le fait d’agir avec intégrité, ce qui permet la réussite de la culture organisationnelle.

Les aptitudes de gestion que recherchent les conseils d’administration se situent au niveau interne et externe. Les aptitudes internes comprennent la capacité du chef du personnel à planifier, à être stratégique, à diriger le personnel, à agir comme facilitateur et à favoriser le consensus, ainsi que des aptitudes financières. Les aptitudes externes portent sur la capacité à faciliter les rapports et alliances avec les gouvernements, les médias et les autres organisations.

Les conseils d’administration d’association attendent de leur chef de la direction qu’il démontre des aptitudes dans tout le spectre des disciplines de gestion. Ces aptitudes servent ensuite à atteindre deux résultats primaires : (1) ajouter une valeur mesurable pour les membres, et (2) poser les bons gestes compte tenu des ressources disponibles.

Intuition politique

Les meilleurs dirigeants ont une intuition remarquable. Un cadre m’a déjà parlé de son « ridiculomètre » – la capacité d’identifier instantanément les sornettes. Les dirigeants d’association se montrent avisés à l’égard des gens et sont adeptes de politique, ils connaissent leurs amis et leurs ennemis, savent à quel moment se battre ou abandonner la lutte.

Les leaders ont une « longueur d’avance » et sont capables de sentir les changements de direction, voire même de les prévoir avant qu’ils ne surviennent.

Les cadres d’association courent cependant le risque d’avoir une trop grande longueur d’avance sur les membres. J’ai vécu concrètement cette situation avec une organisation qui désirait développer des capacités d’exportation et de commerce international pour ses membres. Le chef de la direction avait le bon plan mais il a essuyé le refus du conseil. Quelques années plus tard, le conseil a adopté la même idée. Le leader sage sait à quel moment proposer un changement.

Gestion des relations

Le Dr Quinn Mills de la Harvard Business School fait une observation importante au sujet des relations des dirigeants d’association : « les gens se soucient peu de ce que vous savez jusqu’à ce qu’ils sachent à quel point vous vous souciez d’eux. »

Pour connaître du succès, les dirigeants d’association doivent soigner quatre relations clés.

La première est la relation avec les membres. Ceux-ci doivent sentir que l’organisation leur offre une valeur. Les dirigeants s’engagent à communiquer aux constituants ce qui a été accompli, ce qui est en cours de réalisation, et ce qui sera fait. Les membres ont la nette impression que l’organisation s’améliore. Les membres se sentent impliqués; l’organisation démontre aux membres que l’organisation leur appartient car ce sont eux qui motivent l’ordre du jour.

La deuxième relation clé est celle avec le conseil d’administration. À titre de dirigeants élus qui représentent les membres et en sont les porte-parole, les membres du conseil sont légalement responsables de l’organisation et ils sont officiellement l’employeur du chef de direction en poste.  Ne pas reconnaître l’autorité du conseil constitue un échec de leadership. Le leader est un “puissant serviteur” non autoritaire, mais il est en même temps l’instructeur et le formateur des bénévoles. Les meilleurs chefs de la direction négocient un partenariat efficace avec les représentants élus du conseil.

Le troisième groupe est le personnel. Le chef de direction embauche le meilleur personnel puis communique avec les employés pour s’assurer qu’ils comprennent en quoi leur contribution est significative pour l’organisation. Les employés se sentent alors valorisés. Le chef de direction ne peut obtenir de résultats si les rapports ne sont pas harmonieux entre les employés.  Il existe de nombreux cas où les cadres d’association avaient l’appui de l’organisme de réglementation mais perdaient la confiance du conseil parce que le personnel était insatisfait des aptitudes de leadership interne du chef de la direction.

Enfin, le quatrième groupe comprend les parties prenantes externes sur lesquelles comptent l’organisation et le leadership pour les aider à atteindre des résultats. Les parties prenantes peuvent être des représentants gouvernementaux, des fournisseurs ou des organisations alliées. Le professeur émérite Al Litvak de la York University a déclaré à un auditoire de la SCDA que les dirigeants d’association érigent des ponts vers d’autres organisations.

Conscience de soi

Les organisations abritent tout un spectre d’expériences, de talents et de personnalités. Les chefs d’équipe doivent comprendre leurs propres forces, ainsi que les atouts requis des autres intervenants pour déployer efficacement leur équipe et atteindre des résultats. Par exemple, un gestionnaire peut avoir d’excellentes compétences en matière de finances tandis qu’un autre peut avoir la capacité de générer des ventes et d’augmenter les revenus.

Il y a plusieurs années, alors que j’étais chef de la direction d’une association, le président élu du conseil m’a recommandé de me montrer « ouvert quant à la façon dont j’étais perçu. » Le style et les comportements ont deux côtés à leur médaille. Par exemple, certains peuvent applaudir une initiative d’un gestionnaire tandis que d’autres la perçoivent moins favorablement, voire même comme de l’agressivité. La confiance peut être perçue comme de l’arrogance.  Les chefs d’association doivent être ouverts et chercher à comprendre comment ils sont perçus – leurs préférences et aversions, leurs forces et faiblesses. Les dirigeants accueillent favorablement le facteur d’imputabilité parce qu’ils apprennent ainsi ce qu’ils font de bien, ce qu’ils doivent améliorer et comment se fier sur d’autres intervenants pour que les tâches soient accomplies.

Le dirigeant apprendra, pendant sa vie, ce qu’il fait de bien et dans quelles situations il doit s’appuyer sur le talent d’autrui pour atteindre un résultat important. Cette conscience de soi commence habituellement à partir des réactions dans la cour d’école et à la maison avec la famille, puis se poursuit dans la vie professionnelle par l’entremise des évaluations du rendement, des tests qui définissent des profils de capacité et de style de gestion, et par le biais de mentors et d’instructeurs.

La voie vers la conscience de soi requiert du leader qu’il soit honnête et réaliste. La conscience de soi amène aussi l’individu à valoriser les contributions des autres, et à reconnaître que les organisations les plus riches ont, et adoptent, un mélange d’aptitudes et de personnalités.

Valeurs et aptitudes

Les dirigeants apportent à l’organisation des valeurs pertinentes et ajoutent une valeur.

Leurs valeurs peuvent comprendre des décisions fondées sur le consensus, l’atteinte de résultats par l’entremise des gens, ou des efforts soutenus.  Les organismes sans but lucratif peuvent partager certaines valeurs (p. ex. être axés sur les membres) ou avoir des valeurs uniques à leurs constituants ou à leur cause (p. ex. souci des personnes désavantagées dans la société).

Il est important que le dirigeant souscrive aux valeurs de l’organisation. Le cadre qui n’a pas d’affinité ou de respect à l’égard du but de l’organisation ne peut pas diriger efficacement. L’athée a peu de chance d’être embauché pour mener une congrégation de croyants; le chasseur n’a guère plus de chance d’être retenu pour diriger une agence de protection des animaux.

La valeur que le dirigeant apporte peut inclure une compréhension des membres de l’organisation, un réseau établi au sein du gouvernement (où il est nécessaire de promouvoir l’organisation et ses messages clés au gouvernement), et un parcours de réalisations extraordinaires en rapport avec les besoins futurs de l’organisation (p. ex. recherche de financement).

Étapes à suivre

Les dirigeants et ceux qui aspirent à le devenir, s’ils ne sont pas certains d’avoir toutes ces caractéristiques, peuvent suivre quelques étapes pour vérifier leur potentiel de leadership et leurs aptitudes.

1. Évaluation du rendement

Si votre employeur ne vous donne pas régulièrement de commentaires sur le rendement et les possibilités de perfectionner vos aptitudes, demandez une évaluation. L’évaluation du rendement constitue une excellente ressource permettant d’indiquer aux employés ce qu’ils font de bien, leurs forces dans leurs fonctions et les domaines sur lesquels porter plus d’attention. Les employeurs doivent prendre conscience que ce processus devrait être mené annuellement, sinon le personnel risque d’être moins motivé. C’est ce à quoi s’attendent tous les employés, et ce processus est particulièrement important pour les niveaux hiérarchiques supérieurs. Une évaluation régulière du rendement du chef de la direction est la seule façon de maximiser le rendement stratégique d’un organisme sans but lucratif.

2. Évaluation du leadership et du style de gestion

Les psychologues et experts-conseils industriels axés sur les ressources humaines auront les outils pour évaluer les aptitudes de leadership d’une personne. Les frais d’une telle évaluation peuvent varier d’une centaine à plusieurs milliers de dollars. C’est un bon investissement puisque l’évaluation identifiera les domaines de perfectionnement et permettra à l’individu (et peut-être à son employeur) de concentrer les dollars consacrés à la formation et au perfectionnement professionnel dans les domaines qui profiteront le plus à l’employé.

On ne naît pas leader, on le devient. Il existe de nombreuses possibilités à saisir au cours d’une carrière et de sa vie qui permettent de développer son potentiel et de perfectionner ses compétences de leadership. Dresser l’inventaire de ses capacités et lacunes en matière de leadership, en se fondant sur les dix caractéristiques du leadership dans le secteur associatif est un excellent point de départ d’une auto-évaluation.